Лес вырублен. Цели выполнены. Реальность потеряна

Начну с небольшой истории: в 2002 году Дэвид Коте возглавил Honeywell. Промышленный гигант на тот момент находился в крутом пике. Четыре с половиной месяца совет директоров и уходящий CEO не давали ему доступа к финансовому блоку и отчётности. Когда Коте наконец получил данные, прогноз по прибыли обрушился в течение нескольких недель.

Он вызвал руководителей ключевых подразделений. Цели, которые им спускали, были оторваны от операционной реальности. Финансовый блок просто транслировал их вниз: сделайте что угодно, чтобы закрыть квартал [1].

На первом же совещании по закрытию квартала Коте увидел список действий, в которых не было ни одного пункта про реальный бизнес. Только манипуляции в учёте: продать одно из подразделений ради разового дохода, перетянуть выручку из будущего периода в текущий, сменить метод учёта запасов.

Самое сильное впечатление на него произвёл случай на химическом заводе в Луизиане. Управляющий завода, чтобы закрыть квартал, распорядился вырубить лес, прилегавший к заводу, и продал его как пиломатериалы. Получил бонус за исполнение и креатив. Это была часть системы: до 20% объявленной прибыли Honeywell приходило от подобных разовых операций, которые внутри называли "specials" (по сути, схемы).

Коте сделал из этого простой вывод. Раз в месяц он стал резервировать два-три дня без встреч в штаб-квартире, и использовал их на внезапные визиты на заводы. Он называл их "X-days". Один из таких визитов был после гибели рабочего на одном из химических заводов в Луизиане. Коте не поверил, что вопросы безопасности на самом деле решены, и поехал сам, без предупреждения, чтобы увидеть людей и площадку как есть, без подготовленных историй и "свежеокрашенных" стен к его приезду.

Инспекцией это не было: Коте нужен был контакт с реальностью. За пятнадцать лет на посту Коте поднял капитализацию Honeywell с двадцати до ста двадцати миллиардов. Это и есть отдача того, чтобы пощупать своими руками, и она измерима. И история одного завода в Луизиане - не история одного Honeywell. По факту - это анатомия, у которой есть разные формы.

Другой пример - Говард Ю, профессор IMD, разбирает в эссе "How Organizations Lose Their Minds" историю Circuit City [2]. К концу девяностых компания запустила собственный "карманный" банк, обслуживавший её же кредитные карты, и очень быстро это решение стало прибыльным. А дальше прибыль банка не выделили в отдельную строку отчётности, её влили в общие операционные результаты магазинов. В итоге они стали выглядеть значительно прибыльнее, чем это было на самом деле. Среднее звено смотрело на цифры и считало, что Circuit City работает эффективнее Best Buy. На деле, без банка, магазины не были эффективнее - они проигрывали. Бывший CEO Алан Вурцель, оглядываясь назад, сформулировал это в одну фразу:

"Компания обманывала сама себя"

В Луизиане лес продали физически. В Ричмонде правду продали за строчку в отчёте. Результат один: система перестала отличать выполненную цель от реального состояния бизнеса, а дальше работает простое правило: то, чего нет в отчётности, для руководства не существует.

В одной из компаний, в которой я имел честь работать, мне досталась по "наследству" команда DS/DE, которую до моего прихода всерьёз обсуждали полностью убрать, поскольку совершенно не понимали, чем она занимается. С уходом прежнего руководителя функции команда осталась без якоря в управленческой рамке. Инфраструктура и LLM работали, но как это превращается в деньги, для борда было не очевидно. Стоимость команды при этом была немаленькой.

Я смог её сохранить и переориентировать на прикладные задачи с измеримой экономикой. Один из примеров: автоматизация клиентской поддержки на базе языковых моделей. Расчётная стоимость обработки одного обращения снизилась примерно в шесть раз, потенциал автоматизации до 40% обращений без роста численности команды.

По сути - такой же механизм, что в Honeywell и Circuit City, только вместо леса и банка резали способность компании работать с данными. Теряют её не в моменте. Это не катастрофа и не чей-то злой умысел: просто каждый управленческий слой постепенно адаптирует реальность под ожидания наверху.

Как это начинается

Первые симптомы почти никогда не про цифры. Руководитель начинает "слушать" людей, которые говорят то, что ему хочется слышать: тех, кто рядом, удобен и не создаёт лишнего напряжения. Решения принимаются на основе того, что комфортно считать правдой.

Думаю, это не всегда сознательный выбор. Чаще просто упрощение: ставку делают на "удобную" модель реальности, потому что работать с полной картиной дороже во всех смыслах. А потом эта "удобная" версия начинает жить как официальная картина мира. И дальше "удобная" модель закрепляется в поведении.

Руководитель, который перестаёт доверять системе и людям, часто замыкает все решения на себе и включает режим "микроменеджмента". Утром у него одно решение или задача для тебя, в обед максимально противоположное, в конце дня третье - и это уже "задача акционера". Завтра - "его вчера не так поняли".

При таком стиле "управления" любая инициатива снизу проходит через разворот. Улучшение здесь ни при чём: разворот возвращает инициативу назад или вовсе выводит её из обсуждения. Чаще всего потому, что инициатива угрожает его собственному статус-кво. Если при этом у него проседает предметная область, движение в системе просто останавливается. Через год сильные уходят - остаются те, кто умеет ждать указаний и со всем соглашаться - а платит за всё компания.

Такой руководитель постепенно превращается в "прослойку" между реальностью и теми, кто должен принимать решения на её основе. Любая неудобная информация проходит через него с потерями:

• инициатива превращается в "не сейчас",
• плохая новость - в "ситуация под контролем",
• реальный риск - в "рабочий вопрос".

Когда возникает ответственность за провал, она уходит вниз или в соседнюю функцию. Такой футбол: "это не я, это операционный директор не доработал". Или: "это другая функция, не моя".

У акционера в какой-то момент возникает закономерный вопрос - "а ты что делаешь?". И "прослойка" снова отрабатывает: переадресовывает, объясняет, разруливает, показывает "движение". Поэтому такая "прослойка" часто живёт долго. Она удобна системе, потому что снижает прямой контакт с неудобной реальностью и позволяет сохранять управляемую картину.

При этом внешне всё выглядит управляемым. Совещания - идут, отчёты - сдаются, статусы - зелёные, работа - работается. Но значительная часть энергии команды уходит на то, чтобы проблема не попала наверх в неудобной форме. Снаружи порядок, а внутри усилие держит "картинку".

На следующем уровне искажение доходит до цифр.

Каждая функция живёт в своей системе координат: продажи - в воронке и LTV, маркетинг - в CAC и retention, операционный контур - в своих метриках. ИТ - в доступности, скорости вывода изменений, амортизации НМА, стоимости владения и масштабируемости технологической функции: растёт ли бизнес быстрее, чем расходы на ИТ, сохраняется ли операционная эффективность при том же бюджете, можно ли снижать затраты без потери устойчивости.

Эти метрики классические. Проблема в том, как они доезжают наверх. На уровне функции цифра ещё может быть честной. Но по пути в управленческий отчёт она получает объяснение, контекст, смягчение и удобную причину. Просадка доступности становится "единичным инцидентом", рост стоимости изменений - "усложнением бизнеса", падение скорости поставки - "высокой загрузкой команды", снижение конверсии - "внешним рынком".

В этот момент руководитель управляет уже не цифрами, а версией (или версиями) цифр. Факт ещё есть, а смысл уже переупакован и картина перекошена по определению. Дальше всё упирается в то, есть ли в компании единый источник правды: одно определение показателя, один владелец этого определения и одна логика расчёта. Пока его нет, у каждого уровня управления остаётся своя законная версия цифры.

Но и этого мало. Каждый в своих цифрах - это набор функциональных островков. CEO и CFO собирают их в общую экономическую рамку. Чаще всего это EBITDA. Без такой склейки итоговая EBITDA видна, но не видно причин: какое решение реально двигает маржу, какое просто красиво выглядит внутри функции, а какое переносит проблему в соседний контур.

Именно здесь дисфункция раньше всего становится видимой в ИТ.

Почти любое действие в бизнесе сегодня оставляет цифровой след. Презентацию можно упаковать. Статусы можно сгладить. Но логи, обращения, инциденты, интеграции и продуктовые события всё равно показывают, что реально происходит.

В презентации всё может выглядеть "вкусно": цифры, сроки, ожидаемые эффекты. Но в работе быстро становится видно, на чём на самом деле стоит инициатива:

• на данных, интеграциях,
• процессе,
• владельце результата и способе измерить эффект после запуска.

С BO (business-owner / бизнес-владелец) спрашивают цифры по плану: выручку, промо-, прямую маржу. Если появляется разрыв плана и факта, бизнесу нужно что-то предъявить в противовес. Чаще всего это новая инициатива: с названием, бюджетом, сроком, владельцем и ожидаемым эффектом.

Она выглядит как ответ на проблему. Но внутри может быть просто способом показать, что ситуация под контролем.

До ИТ такая инициатива доезжает уже решением, прошедшим портфельный или инвестиционный контур. И в этот момент CIO рискует стать производственной линией для чужой управленческой картинки. 

Здесь и проверяется, работает ли у CIO фильтр на входе.

CIO не решает за CPO, IT BP или BO, нужен ли продукт рынку. Но он не должен принимать в технологический контур инициативу, у которой неясны четыре вещи:

• экономика,
• владелец результата,
• способ проверки эффекта после запуска - где применимо, в юнит-экономике,
• и цена для платформ, данных, безопасности, эксплуатации, будущей скорости изменений.

Без такого фильтра ИТ превращается в конвейер по производству "дров". Только рубят уже не лес, а ёмкость команд разработки, скорость вывода продуктов и устойчивость архитектуры на горизонте года или двух. На бумаге всё ещё в порядке: релиз состоялся, цель закрыта, отчёт зелёный. На практике компания продала будущее за квартальную строчку.

Три слоя искажения

Этот конвейер по производству "дров" не возникает сам по себе. Под ним лежат три слоя искажения, и я с ними работал в разных индустриях и в компаниях разного размера и зрелости.

Первый слой. За что на самом деле спрашивают

Если KPI или OKR устроены так, что цель можно закрыть без реального эффекта для бизнеса, система будет защищать выполнение цели, а не результат. Это не вопрос "плохих" людей. Это вопрос того, какую модель поведения компания фактически вознаграждает.

Классический пример: функцию оценивают по марже сданного проекта. На бумаге маржа правильная, цель закрыта, отчётность зелёная. Но если часть эффекта просто перенесли из будущего периода в текущий, бизнес не выиграл. Он только купил красивый текущий период ценой следующего.

Второй слой. Что доходит до верха

Каждый уровень управления работает как фильтр. Где-то "срезали" угол, где-то убрали неприятную деталь, где-то добавили оптимизма. К моменту, когда информация доходит до борда, она уже изменилась. Не обязательно из-за прямой лжи. Часто просто потому, что никто не хочет быть носителем плохих новостей.

У меня был жёсткий кейс - в контуре компании взломали одну из ИТ-интеграций. По процессу эскалации я должен был узнать об этом через пятнадцать минут, потому что это был риск для устойчивости и регуляторного контура. Узнал на следующее утро. Инцидент решили максимально оперативно, но процесс был нарушен и не из-за регламента, а из-за страха конкретного сотрудника принести плохую новость.

Третий слой. Что происходит за плохие новости

Если за них наказывают, они перестают доходить наверх:

• сначала формулировки становятся мягче 
• потом риск не эскалируется
• потом те коллеги, кто ближе всего к фактам, перестают доказывать, что картинка наверху не совпадает с тем, что происходит внизу

Опасность обычно не там, где кто-то начал "рисовать" данные. Она там, где факт перестал проходить наверх в исходном виде. Внизу знают, что не работает. Наверх уходит "ситуация под контролем". И это хуже прямой ошибки: ошибку можно разобрать, а "ситуация под контролем" не требует решения, бюджета, мандата или смены подхода. С этого момента система ещё выглядит управляемой: отчёты, комитеты, статусы и презентации есть. Но управленческое решение принимается по безопасной версии факта, а без правды это может привести к эффекту бабочки.

Формально за это отвечает CEO, борд или оба уровня сразу. Но если к ним приходит уже обработанная версия реальности, формальный владелец не спасает. Нужен кто-то внутри контура, кто видит расхождение раньше - между тем, что происходит в системах, и тем, что доходит наверх.

И здесь появляется вопрос: кто внутри системы видит расхождение между фактом и управленческой версией раньше, чем оно становится красивым слайдом?

Ответ - в статье "CIO должен видеть реальность до пересказа".

Источники

• [1] David M. Cote. Winning Now, Winning Later, 2020
• [2] Howard Yu. How Organizations Lose Their Minds, IMD