Я обучил рекрутеров ИТ, потому что воронка приводила не тех

CIO и HRD смотрят на одну и ту же команду, но через разные метрики. И там, где общий язык не выстроен, начинаются потери. Не громкие, а тихие: в качестве воронки кандидатов, в скорости найма, в онбординге, в экзитах.

В какой-то момент я понял: проблема не в HR. Проблема в том, что CIO часто сам не понимает, как эта функция устроена изнутри.

Где реально возникает трение

HR смотрит на Time to Hire, бюджет на обучение, процент сотрудников в актуальных грейдах и NPS от Performance Review. CIO в это же время смотрит на ФОТ функции, стоимость незакрытой роли, потерянную скорость из-за дефицита компетенций и концентрацию риска на ключевых людях.

Это одна и та же реальность, просто описанная через разные системы координат.

Пока эти две системы не состыкованы, каждый оптимизирует своё. И оба теряют в тех самых местах, где потери меньше всего заметны: в качестве входящей воронки, в скорости закрытия ролей, в том, как люди заходят в команду и как из неё уходят.

Как выглядит рабочая модель

Чтобы эти системы начали говорить на одном языке, нужна сознательно выстроенная модель партнерства. Не ситуативная, а операционная.

Для меня HRD, это партнер на уровне борда. Мы работаем через общие метрики, через P&L, через совместные решения по найму, удержанию и развитию. HR BP под HRD, это уже операционный контур. Здесь я выступаю как заказчик, но заказчик, который понимает, как устроена функция изнутри.

Вместе с HR BP я работаю по всему периметру:

• C&B: грейдирование, мотивация, калибровки
• T&D: развитие, обучение, карьерные треки
• HR Ops: найм, пребординг, онбординг, экзиты.

Это не про то, чтобы просто передать HR задачу. Это работа внутри одной модели управления.

Отдельный инструмент здесь, матрица коммуникаций. HRD в ней стоит на уровне ежемесячной встречи с CIO, не ниже CFO или COO. Это осознанная настройка управленческого ритма.

Кейс: когда CIO обучает рекрутеров

Именно такое понимание HR изнутри однажды позволило мне решить задачу, которую невозможно было закрыть стандартной заявкой на подбор.

Был период массового найма в ИТ. Воронка большая, но до технического интервью доходили не те люди. Мы тратили уйму времени и денег на пустые встречи. Проблема была не в количестве кандидатов, а в качестве первичного фильтра. Готовых инструментов оценки на нужном уровне детализации не было. Существующие модели слишком верхнеуровневые для такой специфической задачи.

Я просто выделил своё время и обучил рекрутмент базовому пониманию ИТ, основам методологий и тому, что жду от ролей в разработке. Уже позже появилась специализация ИТ-рекрутер, но тогда я, видимо, был одним из первопроходцев.

Вместе с коллегами сделали короткий курс погружения в специфику, стали проводить такие обучения системно. Сработало. Качество воронки выросло, пустых собеседований стало значительно меньше. График ИТ-лидов освободился, издержки на найм сократились. Мы инвестировали в качество входного фильтра. И эта инвестиция вернулась кратно.

Но партнерство на уровне процессов, это только первый шаг. Есть задачи другого порядка, где решение нужно совместно защищать перед бордом.

Как CIO и HRD вместе защищают дорогие роли

Найм руководителя одного из ключевых ИТ-контуров, дорогая история. Обосновать такую роль непросто, особенно когда бюджет уже напряжен.

Мы делали это вместе. Я показывал экономику: стоимость команды, целевые метрики, влияние на бизнес-результат. HRD закрывал рыночный контекст и грейдирование. Каждый усиливал аргументы другого, потому что оба видели картину целиком.

В обратную сторону это работает точно так же. Я не раз защищал инициативы HRD на борде. Не из лояльности к функции, а потому что видел за ними управленческий смысл и ту же экономику.

Самая дорогая часть инвестиций в сотрудника начинается после того, как он согласился выйти в команду.

Пребординг и онбординг: где CIO не должен быть наблюдателем

Обычно это выглядит так: новый сотрудник выходит, HR провел онбординг, руководитель встретился. На этом всё.

Но если человек заходит в сложную техническую среду, в команду с устоявшейся культурой, в роль с размытыми границами, стандартного онбординга недостаточно. CIO в этой точке не может оставаться наблюдателем.

То же самое с экзитами. Уход ключевого человека, это не HR-процедура. Это передача знаний, закрытие рисков, управление настроением всей команды. Если CIO не участвует в этом активно, он теряет контроль над своим контуром.

Основной вывод

На запрос "дайте людей" HR отвечает сервисом.

Управленческая связка, которая влияет на найм, удержание, развитие и устойчивость команды, появляется тогда, когда CIO разбирается в воронке и грейдах сам и защищает инициативы HR так же убедительно, как свои. За ними стоит та же экономика.

В следующей статье расскажу, как CIO измеряет команду. Метрики, которые показывают реальность, а не активность.